范围计划编制，规定了如何对项目范围进行定义，确认，控制，以及如何制定工作分解结构。

范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为未来项目决策的基础。

创建工作分解结构，将项目的主要交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。

范围确认，正式接受已完成的项目交付物。

范围控制，控制项目范围变更。

项目范围来源于项目投资方或客服的一个明确的项目目标或具体需求。讨论项目范围管理时，不可脱离项目目标；但项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化的工作范围部分。

圈定项目范围并不代表项目范围是固定的，还得进一步对项目范围定义细化，使项目范围具体化，层次化，结构化。从而达到可管理，可控制，可实施的目的，减少项目风险。

wbs为项目进度，成本，变更计划和管理提供了基础。主要方法包括：指导方针，类比法，自上而下，自下而上法。

项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认贯穿整个项目生命期。例如确认wbs内容，各个交付物验收，项目收尾，项目评价总结等。

确认项目范围的意义：

清楚项目的具体工作范围和内容，为提高成本，时间和资源估算的准确性提供依据

项目范围计划是项目管理计划的一部分，因此项目计划编制是确定项目进度测量和控制的基准

有助于清楚的划分责任和分配任务，为进一步安排工作和任务打下基础

项目范围确定的不好的坏处：直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终成本提高，项目延期，偏离原定项目目标，影响整个项目发展和项目团队成员的积极性。

范围规划过程

范围规划输入：企业环境因素，组织过程资产，项目章程，项目范围说明书，项目管理计划

范围规划的工具和技术：专家判断（具有局限性，仍然需要项目团队整合），模板，表格或者标准。

范围规划的输出:

如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书；

如何从详细的项目范围说明书创建wbs；

如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受；

如何对详细的项目范围说明书申请变更。

范围定义

主要基于主要的交付物，假设条件和约束条件细化。

输入：组织过程资产，项目章程，项目范围说明书（初步），项目范围管理计划；批准的变更申请。

工具和技术：

产品分析：产品分解、系统分析/工程学，价值工程学，价值分析/功能分析等。

可选方案识别：头脑风暴，横向思维法。

专家判断；

项目干系人分析：把各类干系人的影响力，兴趣等进行识别，并把他们的需求，期望进行记录的过程。

输出：

项目范围说明书：项目目标（包括各种业务，成本，进度技术和质量上的目标），产品范围描述，项目需求，项目边界，项目可交付物，产品可接受的标准，项目的约束条件，项目假设条件，初始的项目组织，初始风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理需求，项目规范，已批准的需求。

变更申请，

范围管理计划（更新）

创建工作分解结构

是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标，创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

最底层的wbs单元叫工作包，是我们进行进度安排，成本估计和监控的基础。

• 每个单元都是可以被验证的
• 每个单元都应仅仅分配给一个执行组织
• 执行组织对该工作单元完全负责
• 工作单元的定义包含项目工作的执行和控制方式

组成要素应当用有形的，可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。

核对分解是否正确：

• 最底层要素对项目来说是否必需而且充分呢，如果不是，则需要修改组成要素
• 每个组成要素的定义是否清晰完整，如果不是，需要修改或者扩展
• 每个组成要素是否都能够恰当的编制进度和预算，是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元。

工作分解结构原则：

• 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
• 一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属
• 相同层次的工作单元应该有相同的性质
• 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
• 便于项目管理计划，控制的管理需要
• 最底层的工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
• 应该包括项目管理工作，包括分出去的工作

分解、专家判断是创建工作分解结构的工具， 检查时确定范围的工具， 偏差分析是控制范围的工具